경영전략 강의 2화 :: 부상하는 전략, 전략 대안의 수준, 동기부여 수단

경영전략 2화를 듣고 배운내용

 

 

주요용어

전략경영과정

부상하는 전략

비전이 있는 기업

전략 실행

 

 

전략수립 접근법

하향식 접근법: 상위 경영진이 만든다, 고전적 접근법

순서

1. 비전과 미션 수립
2. 목표 설립
3. 환경분석(외부환경과 내부환경)
4. 전략대안 수립(사업부 수준(Business), 전사적 수준(Coporate)
5. 전략의 실행과 피드백

 

상향식 접근법: 현실에서 발견되는 기회를 전략으로 만드는 부상하는 전략 개념

 

 

부상하는 전략

헨리 민츠버그가 강하게 주장(논문: 이안 안소프에 대한 답변, 학습학파 1 vs 계획학파 0)

학습학파: 전략이 자연스럽게 부상, 비공식적 과정, 그때 그때 배운다.

계획학파: 전략이 수립되고 집행되는 것 중시, 공식적 과정

 

학습되는 전략은 상황으로부터 부상(떠오르는)하는 것

=>현실 상황을 시시각각 반영

공예, 실습의 의미 갖는 crafting도 유사한 의미

crafting의 특성은 좋아 보이는 것을 그때그때 만든다.

 

부상하는 전략의 예

존슨앤존슨사의 일회용 밴드(Band Aid) 

의료자재(석고 등)를 생산, 납품 했던 기업

직원의 건의로 시제품 출시

 

고어사의 엘릭서(Elixer)

전선 피복, 의류, 기타 줄 등 제품 보유

고분자화합물 처리 과정에서 우연히 발견

직원의 자발전 사업화

 

 

4차 산업혁명시대의 전략

A/B Test의 비용 감소

예를들어 웹사이트 A, 웹사이트 B를 만들어 놓고 바로 고객에게 테스트 해본다.

 

 

전략경영과정의 출발점: 비전, 미션 / 전략 실행의 첫 단계

비전은 바람직한 상태

세계 1등, 아시아 1등, 전국 1등

환상과 동의어

꼭 이루어 지는 목표가 아니다.

북극성: 기업이 나아가는 궁극전 진로의 기준

 

미션은 비전을 달성하기 위해 해야 할 일

때로는 미션이 상위, 비전이 하위 개념

예) 미션: 인류 건강 증진에 공헌 / 비전: 아시아 Top 3

 

자주 비전과 미션 구분 없이 사용한다.

 

비전과 미션의 중요성

대부분의 직원이 기업의 비전과 미션을 기억 못함

콜린스와 포라스의 주장(책: Built to Last)

비전이 있는 기업은 대조 기업에 비해 지속적인 높은 성과를 갖는다.

 

목표의 특성

비전이 방향타라면 목표는 추진력

비전을 향해 나아가기 위한 필요한 성과 지표

구체적이고 수량적이어야 된다.

목표 중심이라 도덕적 해이 발생

 

 

외부환경 내부환경

SWOT의 주의점

개발된지 60년이 경과됐음

무언가 기업이 하고 싶은데, 할 수 있다는 걸 보여주기위한 자기 합리화

보다 정밀한 툴을 이용하는게 좋다

=> 정밀한 툴: 외부환경분석 모형, 기업자원중심 모형

 

 

전략대안의 수준

사업부 수준

기업이 특정 산업에서 추구할 수 있는 전략

산업마다 고객 특성이 다르다.

본원적 전략과 같은말

 

전사적 수준

전체 기업이 필요에 따라 추구할 수 있는 전략

사업부의 추가, 제거, 협력 등

 

본원적 전략

이익을 높이는 두 가지 방법

=> 저비용 전략, 차별화 전략

인식된 가치보다 설정된 가격이 낮아야 소비자는 구매한다.

 

방법 1

인식된 가치를 올린다 => 더 사고 싶어진다 => 가격을 올릴 수 있다.

 

방법 2

원가를 낮춘다 => 설정된 가격 유지 or 낮춘다

 

 

차별화 전략: 가격을 높여도 판매량이 줄어드는게 미미

저비용 전략: 가격을 낮추면 판매량 증가

=> 현실적으로 모든 기업은 두 개의 전략을 동시에 추구한다.

 

어떤 기업이 차별화나 비용 둘 다 신경쓰다보면 어중간한 상태에 빠진다.

둘 중 하나에 집중해야된다.

 

 

전사적 수준

사업부 수준과 전사적 수준은 서로 대체 가능

 

 

훌륭한 전략의 조건: 실행

조직구성원이 전략을 이해하는게 중요하다.

 

동기부여 수단 = 전략 실행의 도구

• 조직구조: 보고체계 등
• 통제시스템: 재량권 등 예) 비용 절약하려면 재량권이 적다
• 보상정책: 보너스 등

 

조직구조

• 단순한 구조 or 복잡한 구조
• 수직 or 수평 구조
• 기능적 or 다부서
• 애자일(Agile) 구조: 신속한 개발과 실험

 

보상정책

• 포상에 대한 정책
• 비용 절감, 도전

 

처벌에 대한 정책

• 정해진 원칙을 안따르면 첩러하는가
• 실패에 관대한가

 

성과 평가에 대한 정책

• 잠재력을 평가하나?
• 장기적 수치에 대해 평가하는가
• 단기적 수치에 대해 평가하는가

 

피드백

• 다음해에 전략 수립을 위한 과정
• 전략이 주기적으로 검증이 필요
• 실행된 전략에 대한 평가
• 차기 전략을 위한 계획

과거에 연연하지 않고, 그 상황에 맞춰 새로운 전략을 하기도 한다.

=> 블루오션은 과거 자료 및 성과는 무의미 하다. 기존 목표, 고객이 달라지니까

 

 

정리

1. 경영전략 수립과 실행은 전통적으로 전략경영과정이라는 하향식 모형을 통해 이루어져 왔다.

하향식은 상위 경영진이 중심이 되어 전략을 수립 및 집행

 

2. 민츠버그가 주장하는 부상하는 전략 개념은 비정형성 or 유연성을 강조

부상하는 전략의 중요성은 빅데이터를 이용해서 전략을 수립하는 4차 산업혁명시대에 더 크다.

 

3. 포터가 지은 본원적 전략은 사업부 수준의 전략과 같은 말.

저비용 전략과 차별화 전략이 대표적인 두 가지 전략

 

4. 전사적 수준의 전략에서는 인수합병, 전략전 제휴, 분사, 다각화 등 전략을 다룬다.

이런 의사결정은 각 계열사보다 기업집단 수준에서 이루어진다

 

5. 전략을 실행하는 세가지 도구: 조직구조, 통제시스템, 보상정책